領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，在企業(yè)中是個重要又敏感的話題，因為有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以將整個團隊的凝聚力大大提升，讓整個項目迅速的上行下效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力欲過于旺盛，便會導(dǎo)致團隊內(nèi)后續(xù)力量不足，一旦領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)什么問題，整個團隊將散成一盤沙。在這種思維定勢中，權(quán)力行為的榜樣就是那些英雄，他們不僅能戰(zhàn)勝敵人，而且能擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科普夫那樣的硬漢即便是在商業(yè)領(lǐng)域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該是為了完善體制而存在。
幾乎每一個員工都在追問：領(lǐng)導(dǎo)能給我什么？而公司的董事也會時時在考量，到底某個領(lǐng)導(dǎo)能帶給企業(yè)什么。其實，從管理心理學(xué)的角度上來說，領(lǐng)導(dǎo)能給予員工的就完全等同于他給予股東和企業(yè)的。而員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那獲得的，便是企業(yè)發(fā)展所必需的。那么現(xiàn)在的員工需要的是什么呢？是領(lǐng)導(dǎo)的閑聊嗎？不，員工在工作中最注重的是種種實際的利益和推動，作為領(lǐng)導(dǎo)者你需要從這個角度考量和員工間的合作。到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能符合員工期待呢？
領(lǐng)導(dǎo)者和一般員工的評價標(biāo)準(zhǔn)不同。對于員工來說完成好的業(yè)績，尤其是處于銷售第一線而且背負(fù)著業(yè)績壓力的員工來說，他們需要的是英勇的拼搏。但是對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這樣的行為卻會導(dǎo)致很多的問題，例如會讓員工開始出現(xiàn)依賴情緒，覺得領(lǐng)導(dǎo)自然會處理任何事情，而領(lǐng)導(dǎo)的過多精力被占用，無法從宏觀上顧及到整個公司的發(fā)展，這對他個人而言，實際上無疑是一種自殺行徑。
在歐美大型企業(yè)當(dāng)中，CEO首席執(zhí)行官這樣對于企業(yè)來說，是非常重要的一個推動力，尤其是對于一個已經(jīng)在業(yè)內(nèi)算得上成就非凡的企業(yè)來說，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才能延續(xù)企業(yè)的輝煌呢？領(lǐng)導(dǎo)者的魅力如何做到呢？
隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，所有的企業(yè)尤其是一個行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動作大家都會受到影響。例如美國次貸危機引起的全球經(jīng)濟危機，從制造業(yè)到房地產(chǎn)業(yè)影響都頗為深遠(yuǎn)，如何在行業(yè)不景氣的整體狀況下，抓住機會實現(xiàn)增長呢？如果行業(yè)景氣，如何抓住壯大的機會呢？
企業(yè)是創(chuàng)造性破壞還是集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)，哪一條才是正確的增長之路？過于強調(diào)核心競爭力可能會使企業(yè)變得刻板僵化，不容易接受有前景的新機遇。但是集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)也并不足以確?？沙掷m(xù)的發(fā)展。所以，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)相關(guān)問題時該如何是好呢？
銷售，是目前市場上最熱門的行業(yè)之一，也是最需要人才的行業(yè)。哪個經(jīng)營部門能比銷售部門更倚重于人才的應(yīng)用呢？對于企業(yè)管理者而言，眾所周知：“聘用到合適的銷售人才是件極富挑戰(zhàn)性的事。除非企業(yè)非常具有戰(zhàn)略眼光，通常能找到合適人選的概率是50%。”
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開對新IT技術(shù)的深度應(yīng)用，但是也不是對傳統(tǒng)員工的拋棄。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，一方面需要引入或利用外部專家；另一方面，還要提升內(nèi)部員工的數(shù)字化能力。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種文化意識，自上而下、由內(nèi)到外、從研發(fā)到服務(wù)、從創(chuàng)新到經(jīng)營都需要納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快車道上來。用數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去思考問題和處理問題，極簡、扁平、生態(tài)成為數(shù)字經(jīng)濟時代的重要基準(zhǔn)。
數(shù)字化的浪潮席卷各行各業(yè)，未來只有兩種企業(yè)：數(shù)字化原生企業(yè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)。對于身處這個時代的企業(yè)及其管理經(jīng)營者而言，已經(jīng)無須為是否進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型而煩惱，而是要找到快速實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑，這已經(jīng)成為CEO的首要職責(zé)。因為是否能夠成功且快速地實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)生死攸關(guān)的頭等大事。
智慧企業(yè)中的“智慧”二字即強調(diào)企業(yè)的管理智能化。企業(yè)智能管理通過綜合運用現(xiàn)代化信息技術(shù)與人工智能技術(shù)，以現(xiàn)有管理模塊為基礎(chǔ)，以智能計劃、智能執(zhí)行、智能控制為手段，以智能決策為依據(jù)，智能化地配置企業(yè)資源，建立并維持企業(yè)運營秩序，實現(xiàn)企業(yè)管理中各要素之間的高效整合。
短期思維其實是指：策劃者和實施者在宏觀考慮整體發(fā)展方向的時候被眼前局勢所誤導(dǎo)，導(dǎo)致只考慮到短期利益，忽略了長期的重要性。其實這樣的問題實施者也經(jīng)常犯，例如實施者在被意想不到的目標(biāo)打動而放松對長期性的把持，導(dǎo)致項目被打亂，這也是常有的事情。所以，管理者在進(jìn)行任何一個項目的時候，應(yīng)當(dāng)時時刻刻注意，向短期思維宣戰(zhàn)。
在職場中，我們往往不缺乏對項目直觀的敏銳性，但很多時候，卻不敢承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任去進(jìn)行一個新產(chǎn)品或者項目的開發(fā)，因為積累了一定經(jīng)驗后我們會發(fā)現(xiàn)，我們在被一種創(chuàng)意所蠱惑的時候，很可能會對成功的可能性抱有過分樂觀的想法，從而導(dǎo)致更大的失敗。雖然綜合起來有各種各樣規(guī)避挫折的方式，但是任何一個項目都是有風(fēng)險的。
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